万达“关店潮”，止损还是转型
阅读提示：在轻资产模式下，万达需要的是强大的设计和经营能力，而不再是通过百货来扶持“以售养租”。
撰稿｜李宇嘉
90多家连锁百货商店，半年内关一半，即便百货行业再怎么不景气，但这样的“减肥”是不是快得要“生病”呢？这就是近期广为关注的万达“关店潮”。作为万达过去四大支柱（商业地产、高级酒店、文化旅游、连锁百货）之一的万达百货，为缔造中国第一商业地产集团（2015年将成为世界第一），可谓立下汗马功劳。而且，百货新开店24家，还被写进了万达2014年的工作报告中，2015年上半年也开了3家，但不到半年时间，就要一股脑地关掉。根据万达集团内部计划，各地要在2015年7月底之前完成46家百货的关店计划。开了马上又关，王健林这么折腾到底为了什么？
百货商店，关关关
事实上，不止万达一家在关门。早期的百货业竞争，看的是谁家商品种类更丰富。而如今消费走向个性化、差异化、年轻化的大背景下，更懂市场和消费者的是新型多元化零售商业，如便利店、折扣店、大型超市、仓储会员店等等；至于成本，传统百货人力和租金成本占到70%，电商一来却都省了。
近年来，国内百货业掀起了“关店潮”。
百货商店似乎沦为了“试衣间”和“展示柜”。而且，卷入“关店潮”中的，不仅有国内百年老店（津劝业、王府井等），洋百货也比比皆是，如马来西亚百盛、英国马莎和日本伊藤洋华堂等。
但传统百货业具有品牌、资源和体验三大优势，通过提升改造并增强亲和度和用户体验，积极拥抱互联网，加大线上与线下融合，也并非不能生存下去，向死而生、成功逆袭的也不在少数（如新世界百货、苏宁电器）等等。那么，万达如此急于砍掉作为四大支柱之一的百货，到底有哪些考虑呢？
“万达模式”的百货定位
百货困境起因万达模式，后者说白了就是“现金流滚资产”或“以售养租”。
由于万达项目所在区域或者不成熟（中心城市非核心区），或者集聚效应不够（非中心城市），为营造短期内物业增值预期，必须做到快速招商、快速开业、满铺运营，但由于跟进的商家或者没有那么快的扩张速度，跟不上万达节奏；或者感觉风险比较大，不愿意进入这些区域，招商压力逼得万达不得不自建部分主力店来“救场”、“撑场”、“填场”，于是就有了万达百货、万达影院、宝贝儿和大歌星KTV。
从本质上讲，这些自有品牌的主力店是服务于招商需要的，目的是通过短期内形成良好的商业氛围，最大化土地和物业销售及租赁价格，实现高溢价快速去化，弥补持有型物业培育期较长对于现金流的压力。因此，包括万达百货在内的自有店铺，盈利是第二位的，助力高溢价快销和快租才是第一位的。而且，由于不成熟或集聚效应不足，也导致万达百货等自有店铺不可能获得平均利润，销售和租赁物业对百货等商业运营交叉补贴，以弥补商家损失、实现满铺开业也就顺理成章。
亏损“天注定”
21世纪头10年，是国内居民家庭消费增长最快的时期，特别是娱乐性消费、“吃喝拉撒”一站式消费发展最快的时期，也是商业地产发展最快的时期。万达最先看到了这种机会，并通过快速布局商业综合体（万达广场），充分地把握住了这种机会，并通过成功的商业运营策略，最大程度攫取了物业增值和溢价收益。
在“跑马圈地”楼市增量时代，物业增值预期和万达品牌带来的短期人气集聚（万达开业成当地新闻），掩盖了商业经营不佳的问题。但是，与传统百货和娱乐项目相比，万达百货和大歌星KTV并无任何优势。而且，在百货经营上，万达与专业百货企业存在很大的差距（当然这也不是万达的长项）。
从万达百货一贯主打服装经营的思路来看，其在差异化经营、应对电商冲击、成本控制上，存在的短板不容小觑，即便屡屡换帅，甚至借用万达品牌（原来叫“万千百货”）也无济于事。早期万达开业集聚人气非常不错，再加上房价地价快速上升，出于招商的需要，接济百货这个“配角”的损失是必然的，需要忍受也能够忍受。
随着国内商业综合体供应过剩，万达广场集聚的人气被分流，其“吃螃蟹”的效应也开始消退。特别是移动互联网和电商的发展，最先冲击零售行业，短短几年内以摧枯拉朽的态势将传统零售边缘化。万达百货与专业百货在经营上的差距开始显现，亏损不可避免。王健林在近期一次公开演讲中指出，万达百货一半在亏损、一半在盈利，合并报表后整体仍旧在亏损。
公开资料显示，目前已经开业的86家万达百货，在2014年完成收入154.9亿元，同比增长39%，只完成计划的91%；在利润方面，2014年，万达百货净利润增加亏损7%，与文化、院线、旅游、物业租赁30%-150%的利润增幅反差太大了。于是，止损是当务之急，而关闭的这46家百货公司，便是亏损最严重的。
万达百货“功成身退”
在近期召开的集团2015年上半年工作会议上，王健林表示，万达集团在2018年将全面转型为服务型的轻资产企业，服务业收入和净利润的占比将超过65%，商业、文化、金融和电子商务等新的四大支柱，将是企业转型的方向。所谓轻资产，主要是区别于万达过去重资产经营模式（以房地产开发和销售为主）。轻资产模式下，在新建万达广场上，万达只负责输出品牌、设计、建造、招商、营运、信息系统和电子商务，而投资由别人出，资产也归投资者，万达与投资方分享投资收益。
在轻资产模式下，万达需要的是强大的设计和经营能力，而不再是通过百货来扶持“以售养租”。这样，作为传统“四大支柱”之一的万达百货，也就淡出了。而且，如前所述，由于传统百货地位急剧下降、盈利日薄西山，转型异常艰难，更难以像影视、文化和旅游等其他板块一样，通过上市来解决困境、开辟新天地，其在提高招商能力方面的作用迅速下降。而同时，不管是文化、金融、旅游，还是电子商务等，都属于新兴行业，在提高设计、招商、运营方面的能力最大，也是目前商业地产经营最缺乏的。
以金融为例，根据万达2015年半年工作报告，万达计划在今年组建“互联网+金融”模式的金融集团。目前，109个万达广场有数以十万计的商家，掌握着十几万台收款机，未来会达到百万级数量，这是任何房企都不具备的资源优势。通过云POS机，可以掌握百万个现金流入口，并利用电商和快钱大数据，以此来为万达广场小商户、5亿万达会员发放小额贷款、消费贷款、发行投资万达广场建设和经营的理财产品等等，这是招商的最强利器，远远不是百货所能比拟的。
转型，难以跨越“讲故事”
为改变“重资产”的状态，壮大金融、文化和电子商务等轻资产板块，2014年底上市以来，万达已投入170多亿元人民币用于并购和投资，先后与腾讯和百度合资建立万达电子商务公司、并购第三方支付快钱、盈方体育传媒、澳大利亚HOYTS院线、投资入股马德里竞技足球俱乐部、同程旅游等企业。根据计划，今年下半年还将加大并购步伐，完成国外3家和国内3家大型企业并购，同时推进海外企业业务在中国落地，而金融和互联网等领域仍旧是并购的重点。
但是，转型进行得似乎并不顺利，在新领域很难找到双方的切合点、盈利模式，并兑付为可观的现金流。首先，进军电商数年，并未交出满意的答卷。尽管拥有庞大的实体店、丰富的线下场景，但利用互联网来统一线下和线上，以强大的线下体验来增强线上客户黏性似乎并不那么容易；即便联合腾讯和百度，也并未给万达插上腾飞的翅膀，三巨头争吵多过共识，线上线下整合在观念上的鸿沟难以弥合，万达电商O2O的线上渠道——“飞凡”网还停留在故事中。在三年时间内，万达在电商板块就已经更换两任CEO和两任COO，就连王健林都不知道如何利用强大的线下资源了。
由此来看，掌握十几万台收款机，整合线下金融资源，并借助电商和快钱大数据，发放小额贷款和消费贷款，在中短期内也很难变为现实。被王健林寄予厚望并有望成为万达未来价值最大的板块——万达金融集团，即便有望在下半年挂牌成立，但很难有实质性的业务进展。同时，尽管已和上海自贸区着手搭建准REITs权证交易平台，但目前国内不具备REITs生存的环境，万达今年发行的“稳赚1号”，不仅不是严格意义上的REITs（更像是一款筹集项目开发资金的公募产品），而且仅仅筹集到100亿，距离王健林期望的1000亿还很远。
思想已轻盈，身体还很重
目前，万达身体“偏重”仍无法改观。2015年上半年，万达集团收入1084.7亿元，商业地产贡献了其中75%的收入，而在商业地产中，租金收入只有70.2亿元，在万达商业总收入中仅占9.56%，物业销售收入占比超过90%。因此，尽管万达贵为国内最大的持有型商业地产公司（2015年底将成为全球第一），拥有2500万平方米的自持物业，但仍没有改变“以售养租”的重资产经营模式。物业销售收入占比超过九成，在过去几年，这一状态始终没有改观。
同时，万达现在还有9000多万平方米的土地储备，其中2000多万平方米规划为万达广场等持有物业，还有7000万平方米销售物业。根据万达的计划，把这7000万平方米销售物业消化掉，需要5年的时间。但是，近年来二三四线城市的住宅、商铺供应迅速走向过剩，物业销售越来越困难。2014年以来，即便政策刺激史无前例，但万达目前项目布局重点的三四线城市，依旧没有明显起色。
因此，万达摆脱重资产模式还需要若干年。而万达之所以急于转型，就是要在“重资产模式”穷途末路之前，能以最快的速度转换到轻资产的模式下，降低转型的阵痛。但是，即便花血本投入到新的四大支柱中，但短期内难以看到成熟的盈利模式和可观的现金流，轻资产转型还停留在思想上，万达本质上还是一个身体很重的传统房地产企业。
现金流压力倒逼万达
转型投入大量资金，但效果却不尽如人意，而传统重资产模式面临巨大的挑战，这种“青黄不接”的结果，造成了万达“到处找钱”的窘态。数据显示，万达融资活动净现金流连年处于巨额状态，2012-2014年分别为185.51亿元、379亿元、351.36亿元。而且，面临总建筑面积近7000万平方米的土地储备，在“18个月内完工和24个月内运营”的硬性要求下，需要大量的资金投入。虽然万达总资产高达5643亿元，但截至2014年底，一年内应付债务高达2354亿，还有超过1900亿的银行贷款及未偿债券。2014年末，万达靠IPO融资288亿港元，不管对转型投入，还是缓建现金流压力，都只是杯水车薪。
因此，现金流恶化短期内无法改观。对于万达来说，一方面要竭力让“以售养租”尽量维持较长的时间。而与万科合作，就在于看重万科销售型物业的操盘和成本控制能力、“快周转”水平，保证未来现金流贡献的主体——物业销售不至于快速衰落；推出“稳赚1号”众筹、与基金公司合作，也是为了缓减巨额待开发项目对于现金流的冲击，增加多渠道社会融资对于项目开发的支持。
另一方面，就是要尽快砍掉不符合转型方向和拖累现金流的部门。不管是万达百货，还是大歌星KTV，在第三代万达广场中都是“标配”，目的是为了提升城市新区配套水平，集聚买家人气，提升万达商业物业的增值前景预期。当万达广场遍布所有二三四线城市，体量达到巨无霸，而商业地产供应过剩，新增项目仅限于消化储备存量后，百货“做嫁衣”的功能定位也该退出了。而且，上市以后，为保护外部投资者利益，继续对百货进行补贴也难以说得过去，万达果断砍掉这一曾经的“支柱”是大势所趋。以王健林雷厉风行的军人行事风格，该砍掉就要砍掉。（作者供职于深圳市房地产研究中心）
链接：万达模式
就是在中心城市非主城区或新区、中小城市主城区，以超低地价（甚至免地价）拿地和“造新城”，并在“吃喝玩乐”一站式消费的5000多商家“订单式”进驻的情况下，培育未来良好的区域配套和商业氛围，形成地价和物业价格上涨预期，最终实现住宅和商业物业快速销售、“高溢价”收入、万达广场高租金招租。
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