史登科挥别宝马

        

    岁末年初，史登科成了中国车界的新闻人物。起因是他从宝马中国的高位上突然宣布退休。外界不解的是，在总裁位置上干得正欢时，弦断音止，难免愕然。

　　1月9日下午，宝马中国在北京举行媒体联谊会上宣布，2012年他们以突破32万销量的业绩收官，增长规模超过了欧洲某些地区。这相当于老史在接任宝马中国时年销量的20倍。
　　这样的辉煌，既是宝马的，也是史登科的。

　　　
从燕莎到佳程

　　
　　从燕莎到佳程，不到2公里。这是宝马在中国从驻华代表处转变为宝马中国的两个重要地标。熟悉这段历史的人现在恐怕已经不多。但围绕宝马品牌在中国的落地和发展，以及由此品牌引发消费理念发生的变化和争议，则从未逃脱过人们对它关注的视线。
　　如果从成长的角度看，宝马在中国的“发展奇迹”听起来就像神话，从不可能到可能，最终成为事实，仅用了10 年时间。这在中国也许是个案，是难以复制的成功，但在同行看来，其中的故事却耐人寻味。
　　“我们不可能在中国生产宝马！”
　　在华晨宝马成立之前，宝马在华的代表和来自总部的高管都把话说死了，口气强硬，居高临下，代表了德国人的典型做派。中国媒体心里很清楚，在“老三样”（桑塔纳、捷达、富康） 时代，中国确实还不具备生产豪华车的能力。这对于刚学会用“国产化”思维造车的业界压根儿就没想过“我们要生产豪华车”，也没这样的实际需求。用业内人士的话说，连10万元家轿都还没普及就想生产高档车，这现实吗？
　　但奇迹最终还是发生了。这就是华晨宝马的横空出世。作为在新一轮汽车合资潮中落榜的华晨在遇上桀骜不驯的宝马时，可以说，他们都属于“非常规思维”的异类，竟能在政策壁垒之下获得准生，即便是今天看来依然是个谜。
　　于是，伴随华晨的迷雾和宝马的空降，人们并不怀疑宝马的意图和态度的转变以及背后的神秘，倒是担心落地东北的华晨宝马项目，无论从怎样的角度去看都不是对等的合作，如此携手能否生产出豪华车，以及对国产宝马的市场究竟在哪里表示了质疑。
　　宝马的判断没有错（找弱者合作可掌控，中国豪车需求缺口大是机会）。理由很简单，奥迪都能在华量产，别克后来居上，雅阁供不应求。然而，宝马嗅到的又何止是商机，而是用“赢在战略”的思维抛成见，遗忘记忆，向市场低头，迅速变换角色，出人意外地与华晨携手，拿到了进入中国市场的入门券。
　　事实上，人们的担心并非多余。即便宝马声名显赫，也在中国国产，但销量不景气，美誉度不高，负面消息不断，无论是产品和营销都还是“水土不服”，呈现的不仅是销量问题，还有品牌重塑的难题。
　　史登科就是在这样的背景下出现了。尽管他已介入中国汽车界多年，但人们对他并不了解，就像一度被忽略的华晨宝马在业界的地位一样，老史留给外界的印象只是一个会说中文的CEO而已。也正因为此，8年后，他给业界带来了惊喜，撬动的不仅仅是车界格局的变化，而是演绎了一个属于他的宝马中国时代。

　　
了解中国方能取胜

　　
　　在媒体眼中，史登科是个“中国通”（常年生活和工作在中国，包括留学）。这与其他的老外不一样，他懂得与中国人打交道，也深得媒体的好感，包括他对市场的了解，甚至会直接倾听经销商的意见。这对于身居要职的宝马中国一把手至关重要，因为许多决策判断都需要他来拍板，要承担责任，说服总部，加大投入，考虑发展，从生产制造到产品选择，再到市场营销及排兵布阵等，这对于宝马中国而言，需要建立完整的体系才能运转。
　　事无巨细，千头万绪。史登科不单单有经营的压力，还是营运宝马在中国的操盘手。但他一路走来，几乎没有失算，步步都踩在点上了。
　　对于宝马在中国用了不到十年时间就快追上奥迪的业绩，史登科并未沾沾自喜，认为销量并不重要，关键是品牌认同度。他说，销量只是个动态的概念，而品牌则是口碑，扎根市场的能力。就去年的销量而言，宝马中国直逼一汽奥迪。这就足以证明宝马在中国的成功得到了市场的认可已不止是销量，而是品牌信誉度的提升超出了人们的预期。这种现象比起成熟市场的意义非同一般，至少现在买宝马已不需要涉及到对你身份的质疑，或受到舆论的关注，淡化了被格式化的负面，出现了向正能量转变的消费常态。
　　在中国告别汽车市场高速增长的黄金十年，进入“微增长”的今天，宝马32万辆年销量是一个颇有含金量的概念，证明汽车消费质量在提升的同时，也在改变了人们对宝马的看法。
　　“这是个很大的变化，要比销量更重要。”史登科说，从他接任起就意识到了。我们曾多次谈论起宝马消费在中国的敏感话题。他不回避宝马消费负面的社会背景，却一点都不担心产品力，倒是很在乎如何化解对宝马的误导。
　　 宝马是进入中国之后，在意识形态领域受到诟病最多、产生负面新闻最多的汽车品牌之一。如何改变这种现状，化解误导，树立形象，提高美誉度，这是史登科考虑最多的事。
　　“首先要学会对人的尊重，其次是对中国的了解，再是对文化的敬畏。”史登科把自己面临的任务归纳得非常清晰。他说，在中国做事，对人的尊重十分重要，学会谦卑既是做人的美德，也是为人处事的态度。他学会了用“中国思维”思考问题。比如私下里善于用中文交流，对下属和同事主动融合，体现亲和力，在一些重要场合会穿中式服装，时尚的立领等。言行举止既传统又职业，工作时则用英文或德语，在大的决策中擅长大思路大手笔，而执行起来又谨小慎微，讲究精准，务实有效。这既是史登科的做事风格，也是他的个性和修养。
　　其次，他对于来自市场的一手资料和信息十分重视，这对他及时作出判断、敢于决策起到了很大的作用。比如，上任伊始，为摆脱宝马销售低迷的困境，史登科果断调整售价，一举改变市场被动格局，扭转了宝马低迷不振的销售状况。当问起此举会否产生风险时，史登科自信地说，这倒不用担心，因为他对中国市场了解，知道消费者的心理诉求，有市场感觉。但他坦言，倒是对宝马5系加长有点担心，毕竟这是根据中国市场推出的主力车型。事实证明，这是宝马在中国快速发展的转折点。而史登科认为，这是尊重中国市场的选择。不过，他的重心还是放在宝马品牌的重建上。他很明确地对属下说，宝马在中国的认同比销量更重要。要求限时拿出宝马在中国的企业社会责任中长期规划，而且要有切实可行的具体方案。
　　这就是后来大家熟知的“宝马文化之旅”和“宝马之悦”。对此，史登科用了长达6年时间在做这些事。今天看来，此举在一定程度上化解了宝马富而不贵的现象，辅佐了营销和美誉度的改善。
　　这可以说是史登科“对文化敬畏”的诠释，深思熟虑的策略。如果说，以企业社会责任建立起来“宝马爱心基金”是宝马中国表达的一种企业理念的话，那么，以营销为手段的“宝马之悦”则是宝马品牌面对市场的一把利器。

　　
史登科留下了什么

　　
　　2006年，全新宝马5系长轴距推出之前，史登科邀请中国媒体前往慕尼黑总部参观样车，并听取意见。史登科一点都不担心加长的宝马会在技术性能上有何问题，倒是非常在意对加长之后的宝马的反映。毕竟这在宝马汽车设计中是一次大胆的尝试，也有违西方驾乘习惯的勇敢突破。
　　“在产品上无可厚非，风格上就很难说。”当老史问我时，我坦言，如果不看Logo的话，这是一款无可挑剔的车型，甚至比宝马原型车还要漂亮，但安装上宝马的Logo 就难以说得清这是什么车了。
　　史登科不置可否地用微笑表达了谢意。其实他心里很清楚，这是迎合中国市场开发的全新5系，满足中国消费者对奢华气派的心理诉求。事实上，轿车加长并不是老史个人的独创，而是现实中国市场的需要。奥迪A6加长之后卖疯了，连普通的轿车引进都加长了。在老史的眼里，加长，求大，这是中国文化。问题是，要能说服总部，采纳来自宝马中国的声音并不容易。而史登科走马上任伊始就能影响慕尼黑总部对产品的决策，足以证明他对中国市场的了解。市场表现证明，老史的眼光没有错，宝马5系加长一炮走红，市场一车难求。
　　对于“BMW之悦”，在没正式发布之前，就开始以不同的方式征求外界包括媒体在内的意见，通过沟通取得共识。可以说，能将中国元素较好地体现在产品和品牌传播上的，宝马是目前在豪车品牌中做得最到位的一家，投入也是最大的。如宝马概念车的车身图案、广告和宣传活动等，不惜成本地在将可视化的概念转化为真实的“实体”，强行导入，硬着陆，在赋予产品亲和力的同时，提升品牌内涵的意蕴，让人容易记住。
　　尝到销量攀升甜头的史登科一直把对品牌的尊敬看作是宝马在中国成功的标志。在他主政下，宝马与其他豪华车品牌的做法确实有点不一样，强化“本土化”不是停留在概念上，而是落实在行动上。最典型的就是“文化之旅”和“X之旅”的坚持。前者是对“非遗保护”的公益活动，后者是针对产品推广的试驾活动，一张一弛，相得益彰。这种感觉，让史登科坚信豪车的竞争就是文化的竞争，而文化竞争就是对稀缺资源的挖掘和占有，并与产品特性和品牌内核相契合。占据制高点，才有传播力。比如，与世博会中国馆签订排他性的长期战略合作，起点高，手笔大，辐射面广；再比如，牵手奥运明星，大打体育牌，目标清晰，精准到位。这也使得宝马品牌在消费者中不仅接地气，还化解了“暴发户”的形象，回归到激情、年轻化的品牌上来。
　　如今，宝马在中国随处可见，知名度家喻户晓，好感度正在提升。正如观察人士分析，因为宝马是“汽车中的汽车”，不乏追随者，超越了年龄和性别的界限。问题是，宝马是豪车，又是面对年轻消费者,与其说车抢眼，还不如说是人，这就构成了人们对这一群体的关注超过了车本身。尤其是处在社会转型期的当下，宝马与其他奢侈品一样，不可避免地折射出社会对它的投影。史登科深知其原因，诗的功夫在诗外。所以，他把企业的对外形象和品牌建设当作了宝马在中国的“核心业务”来做，并取得了卓有成效的经验。
　　史登科的幸运也许就在于他了解中国，抓住了消费者心理，重塑了宝马形象，为宝马在中国的发展提供了“本土化”的经验，并从“尊重”做起的启示具有现实意义。
　　挥别史登科，他给我留下了一个对中国一往情深的背影。
 

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