如何让企业“热血自燃”？
阅读提示：中梁的组织阿米巴化体现为：精总部、强一线、小组织。
记者｜任蕙兰
“狼性文化”在房地产圈是个有魔力的词，仿佛是通往成功的一条捷径。比如，一家以“狼性”为企业文化的房企，誓师大会从晚上18:30开到凌晨01:30，花了7个小时给518名员工鼓劲，为了区域公司65亿的销售指标。“完成，变身高富帅；反之，滚蛋！”这样的理论被营销人员传颂。也有“狼性”企业在销售旺季，要求售楼案场的营销人员全天站立工作14个小时，连续60天加班没有一天休息，高峰期一天工作16个小时。总而言之，“狼性”总是和洗脑、热血、加班、透支年轻等这些亢奋而严酷的词语联系在一起。
但中梁地产的实践为“狼性”找到了别样的注解——狼性不是“剥削”你的员工，而是通过共享机制点燃员工的热情，让他们为自己的利益奋斗。企业不仅要有足够的慷慨与员工分利，也要有足够的威严遏制员工的贪念。不少房企把“狼性”扭曲为只顾完成销售目标，不惜开空头支票欺骗客户，这种透支房企商誉的“狼性”，只会让企业得不偿失。巴尔扎克说过：“遵守诺言就像保卫你的荣誉一样。”中梁地产以严格的奖惩机制规范员工，将兑现承诺直接和经济利益挂钩。
黑马的爆发力，往往来自强大的内驱力。让我们把中梁透视一遍，看看这家企业的管理有哪些门道。
像阿米巴一样裂变
今年2月，中梁地产把企业总部迁入上海。以上海为核心辐射全国是个很好的战略，但同时面临的问题是，如何处理总部和各路“诸侯”的关系——该怎么给江苏、浙江的区域公司授权？在民营企业，授权是个很难把握尺度的技术性问题。将在外，授权太小难免束手束脚，权力过大又会带来失控的风险。
这是个头疼的问题，中梁地产集团董事长杨剑筹谋良久，从日本“企业之神”稻盛和夫身上找到灵感——索性把权力都放出去。
将企业划分为一个个“小集体”，像自由自在重复进行细胞分裂的“阿米巴”，各个“阿米巴”自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角。——这是日本“企业之神”稻盛和夫提出的经营模式，也是京瓷成功经营的秘诀之一。
从中国道家哲学来看，“阿米巴”是一个个分裂的小组织，一生二，二生三，三生万物，符合天地之道，古老东方智慧和现代企业经营愉快地握了一把手。
中梁的“阿米巴”模式更加本土化。总部下辖多个区域组织，每个小组都是独立经营核算，这些区域公司就被视作一个个独立的“阿米巴”，由一群会经营、能算账的人才组成。
中梁的组织阿米巴化体现为：精总部、强一线、小组织。
精总部：总部作为指挥企业发展的神经中枢，精英荟萃，负责为区域公司制定标准和规则，整合资源，并对区域充分授权。
强一线：区域作为利润实现的经营主体，对经营业绩承担第一责任，自主经营、自负盈亏。.jpg)
小组织：一个区域公司不超过10个项目、4个事业部，这种“小组织”模式更利于培养复合型人才，给予各级人才更多的成长空间和机会。
中梁地产集团助理总裁、人力资源中心负责人陈红亮举了个例子，“比如区域公司拿到一块地，五个亿也好、十个亿也好，钱算是从集团借给他的，最后项目做完，区域公司和集团算账的时候，除了归还本金，要向集团缴纳一定比例的运营费，这个比例的运营成本对区域来说还是有压力的。那么区域公司拿下项目以后，就会加快开发进度，早点把项目卖出去，就能早点把钱还给集团，所以中梁下面的项目周转率很高。区域公司把运营费交了以后，剩下的利润就是团队自己的，1000万也好，100万也好，就看这个项目利润有多少。”
人人都是创业者、经营者，让管理回归自觉化的本源，让企业自我驱动，这是中梁正在积极实践的阿米巴经营模式；而中梁也采取了与之相适应的经营策略——“管头管尾，过问不揽权、支持不包办”，严格管理授权、加大业务授权，打造成就共享、风险共担的创业平台。
这一共享机制成功点燃了大家的热情，区域公司的员工就像是在一个创业团队，不仅是为了公司的业绩考核而奋斗，更是为自己的切身利益在打拼。自从今年8月“阿米巴”模式推行以来，中梁旗下所有区域公司都实现了超额盈利。
几乎每个员工都会经营、能算账，算的既是企业的大账，也是个人的小账。“经营即算账”这句话是日本阿米巴模式创始人稻盛和夫提出的，经营和管理有着本质区别，经营是一门艺术，而管理是一门科学，经营更多是开源，管理更多是节流，例如控制成本等。在陈红亮看来，中梁的“阿米巴”模式最适合“孵化”经营性人才。
“我们要打造更多的小企业家、小老板，他们要学会如何以最低的价格买入，以最高的价格卖出，拥有企业家思维思考。一切企业家、CEO管理的本质其实就是小贩思维，如果抓住了小贩思维，就抓住了商业思维的本质，快速买进，快速卖出，买得越多，卖得越多。”陈红亮说。
“阿米巴”模式能不能行得通，关键要看落实——企业有没有言出必践的魄力，在员工看来，就是要“敢奖敢罚”。陈红亮介绍了一个颇具说服力的例子，去年年底，一个区域公司项目做得特别好，可分配的奖金是5000万，他们团队的人员也就100多号。“年终奖人均拿了十几个月的工资，比集团总部高管都拿得多。”据说这样“拉仇恨”的例子还不少。
多层级合伙人激励机制为人才实现自我价值提供了广阔的平台，也为推动企业快速发展提供了源源不断的动力。早在去年，中梁的一个区域公司就通过多层级合伙人激励机制，实现充分授权、自主经营，并获得了远超预期的成果。
今年，在多层级合伙人激励机制的激励下，中梁多个区域项目热销，带动集团销售金额创下佳绩，1-10月份销售金额达到230亿元，全年销售额预计将超过300亿元，有望再创新高。
正如中梁地产集团董事长办公室负责人郭忆强调，企业自上而下的管理要诀，可以用董事长杨剑的一句话概括——“菩萨心、霹雳手”。“在顶层设计和制度上，在大的管理思路上，企业是‘菩萨心肠’，比如我们有共享机制，把更多的利益让给同事、合作方，这点中梁做得很到位。但是一旦达不到企业的要求，不符合企业价值观，做事情不用心不努力，那就会被毫不留情地清退。我们要让合适的人上车，让不合适的人下车。社会上经常说‘锄强扶弱’，但企业里是‘锄弱扶强’。比如说我们有14个区域公司，排名最后的区域公司不会扶你，还要把你砍掉，然后把更多资源倾斜给做得最好的区域公司，给予最好的政策，让其有更好的发展，这个就是‘霹雳手’。”
做企业文化的“钉子户”
小说家写故事，讲究草蛇灰线伏脉千里，大量的铺垫才能将故事推向高潮。做企业也同样，注重厚积薄发，从量变到质变。陈红亮强调，今年中梁的爆发，是很早就开始储备人才的结果。
为实现2021年销售金额超1000亿的发展目标，中梁花费重金、提早布局，基于战略和业务发展的人才储备，真正做到了团队等项目、而不是项目等团队，使中梁发展步伐更从容。几个数据可以直观地说明中梁对人才的重视和渴求：
2016年，中梁新成立了8个区域公司，人员招聘总量超过1000人，进一步夯实了人才队伍。目前，中梁在职人员达到2000多人，其中核心团队及中高层岗位80%以上来自房地产TOP30的优秀人才。
作为一家快速成长的企业，中梁求贤若渴。熟悉中梁的人士表示，中梁在人才招聘上的用心和努力，诸多企业难以企及。“中梁常常会认准业内的标杆企业，展开地毯式搜寻。对于优秀人才，中梁敞开怀抱，为他们提供广阔的舞台。”
引进人才既是做加法，也是做减法，企业的换血必然伴随着阵痛期，所幸中梁顺利跨过了这一关。2013年，中梁的管理层考虑到，公司做大做强必须大量引进人才，新员工加入企业需要一年半载的磨合，如果公司没有预留提前准备期，等项目大批量上来，临时凑一手“杂牌军”，打不了硬仗。
陈红亮介绍，企业对人才提出了很高的素质要求，只有适应中梁企业文化的员工才能在这里留存。“不适合中梁的人，会不断被淘汰，当时走了很多人，但也有很多新鲜血液进来。”
2013年市场总体平稳，算是一个中等的年份，市场略有回暖。到了2014年，企业进入了困难期，市场低迷，销售萎缩。“那一年，我们也引进了大概200多号人，那一年引进的人才比2013年还要多。而且在2013年确定目标以后，我们本身已经是温州最好的企业了，要引进的都是全国前30强、前50强房企中比较优秀的人才，那么人力成本是很高的。”陈红亮说。
守住寒夜，才能迎来旭阳。2015年市场回暖，前瞻性的决策赢得了最大的回馈。“多亏我们之前做了那么多工作，才能抓住2015年的机会。如果等到市场好的时候再引进人才，那时已经来不及了，必须要提前半年到一年储备、磨合。我们今年拿那么多项目，马上就有人去做。而且很多的区域公司还吃不饱，希望有更多的项目。”陈红亮表示。
随着企业跨过了“草莽期”，踏上正轨，对专业化人才的渴求愈加强烈。今年2月，中梁把总部从温州迁到上海，从一家温州地方性房企成长为全国性房企，对人才有了更大的需求，这也意味着企业面临又一次换血。
“2月份集团搬到上海的时候，有很多员工留在了温州区域，新招聘进来很多人，经过半年多的磨合，已经认同了我们的理念、机制、管控等等。我们总部80%都是新上海人，总体上说，现在都稳定下来了。”陈红亮说。
企业发展需要各种类型的人才，除了拓展的、有冲劲的、还需要其他方面的人才，比如运营、管控等等，因此在用人上，企业定下的方略是面向长三角、面向全国。“虽然我们是从温州起家的公司，但现在区域公司和集团总部的中高管有90%是非温州籍的，这样的换血是需要魄力的。”
董事长杨剑看来，要避免企业成为一个充满裙带关系的人情企业，建立一个接近欧美模式的市场化、商业化、契约化现代公司，必须定下“公平、公正、公开、简单”的组织文化。郭忆解释了四者之间的逻辑关系，“做不到‘三公’就不能‘简单’，只有在机制流程上公平，在处理事务时公正，在信息对称上公开，才能保证简单。”
怎么笼住背景各异的人才？他们或许带着地域的气质，或许带着原有企业的DNA。杨剑给出的答案是用企业文化和核心价值观，他用“钉子户精神”坚守价值观。“要做中梁价值观文化的钉子户，谁要拆掉这个房子，谁就从我身上碾过去。”。
“机制是我们文化价值观的外在体现，最往深处走还是文化价值，比如我们的‘公平、公正、公开、简单’，我们的‘开放、开拓、开创、共享’。所有的机制一定要有文化在其中体现价值，我们根子在这里。机制是可以变的，在不同的时候机制还会变，机制变来变去不能违反我们的文化价值观。机制别人可以学，文化价值观别人没办法学的。我可以跟碧桂园学一下共享机制，以后别人还可以跟我学，但是这个文化价值观学不来。文化抄不过去，价值观抄不过去，使命和愿景抄不过去，抄过去也做不起来。”
拨动飞轮
《基业长青》中有个理论叫命运的飞轮，一个企业或个人的就像飞轮一样，刚开始拨动时要用很大力气，但随着持续的拨动后产生了惯性，最后轻轻一拨就转得很快，这就是飞轮理论。
企业在最初的时候做好积累，有形的成果一点点展现，就能带动企业越走越快。而这积累既有战略上的大方向，也有战术上的方法论。很多时候，拨动飞轮的智慧就凝练在几句生动形象的“秘诀”中。
“先开枪，后瞄准”就是这样一条。“刚来的时候同事告诉我这句话，我当时想，不瞄准就开枪不是浪费子弹吗？但我现在终于明白了，这是对时效性的要求。这个其实和互联网思维是一样的，是迭代思维，更迭很快，要在奔跑中不断改进姿势，趋于完美，而不是说我要把姿势做得最好再去奔跑。在这个过程中就可以不断完善、不断修正，只要大方向是对的，在过程中不断调整最后达到目标，这给我一个很大的启发。”郭忆说。
另一条深入人心的秘诀是“鹰谋、狐智、狼道”。一家企业的发展需要不同层级的人才，既要有高屋建瓴的战略家，也要有脚踏实地的实干家，更要有具备“螺丝钉”精神的普通员工。因此，中梁形成了“人物、人才、人手”这样一种自上而下、金字塔结构的人员梯队，并且有针对性地采取不同的人才策略。
企业对高层的要求是视野开阔，站得高看得远，就是“鹰”的格局。而区域公司、总部中层干部必须要有市场意识，像狐狸一样，很精明，会算账。但高层不宜太精明，一定要有格局。基层的关键是执行，事业部这一级组织要求执行力强，就是拼命干、挣钱，归结为狼性执行。基层责任心强、中层进取心强、高层事业心强，正是企业立身根本。对于无责任心的人员，企业将严格淘汰。中梁通过每年不低于6%的主动淘汰率，激发人员进取心，大浪淘沙，留下的必然是敢于搏击风浪、傲立潮头的实干之才。
公司的基业就如一棵大树，企业内部文化深厚丰沛，才能为大树生长提供充足的养分，内部管理机制顺畅，养分才能到达每一枝、每一叶，大树才会成长为参天巨木，企业内驱力是基业长青的第一保障。
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