Netflix，对中国视频产业的启示
2019年初，流媒体巨头Netflix（奈飞）正式加入美国电影协会（MPAA）。此前，MPAA成员仅有传统的好莱坞六大电影公司——迪士尼、福斯、派拉蒙、索尼、环球、华纳，Netflix是MPAA首个“非电影公司”成员，是“搅局者”。
2月，Netflix发行的《罗马》在奥斯卡上拿到最佳导演、最佳外语片、最佳摄影奖项。
6月，《辅佐官：改变世界的人们》播出。该剧号称韩版《纸牌屋》，在韩国国内收官后通过Netflix向全世界公开，目前豆瓣评分达8.9之高。
而，迄今为止，Netflix的付费用户总量，已接近1.4亿——让美国传统有线电视抓狂的数字。
这究竟是怎样的一家公司？究竟有怎样值得人们探究的点？
2013年。
还没因性侵丑闻而沦为好莱坞咸鱼的凯文·史派西正风光得意：他对着镜头微微一笑，仿佛在说，瞧啊，（白）宫里那群蠢货，活该被本公和夫人玩弄于鼓掌之中。
老奸巨猾，胆大心黑，“下木”夫妇高贵的卑贱，在华府面目呆板、毫无新意的名利场里，是如此地别具一格、粲然生辉。
那一年，Netflix真是玩了一手好牌——《纸牌屋》成爆款，首季13集一次性播出，酣畅淋漓无懈可击。（虽然，后来还是烂尾了……）
这个时候窗外有风，就有了飞的理由。
与下木总统嗑了迷幻药般的戏剧性政治人生比较，其幕后推手Netflix的历史，传奇色彩有过之而无不及。它的崛起，伴随着复杂斗争、幸运转折、个人背叛……一波三折、颠倒起伏的情节，远比它出租的那些电影更加富有话题性。
时间继续前移，1997年。
当年有一艘已经沉没的巨轮反在大银幕上创造了永不沉没的神迹，同时，当年也是Netflix的诞生之年。
据说，成立Netflix的原因仅仅在于，创始人之一哈斯廷斯（Reed Hastings；另一位是伦道夫，Marc Randolph）没有按时归还租借的《阿波罗13号》DVD，还要缴纳因此而产生的滞纳金。气坏了的中年男人，遂发誓要开一家“客户想看多久就看多久，绝不收滞纳金”的网络租赁商店。
阿波罗13号实为NASA一次失败的任务，哈斯廷斯则成功了。
Netflix，依然在飞。
互联网黄金时代：飞天三式闯关
基于美国有线电视的视频产业，是有史以来最成功的商业模式之一，培养了海量的用户。
在2000年以前，Linear TV（线性电视）仍是用户即时观看的主流形式。但20世纪80年代后期开始兴起的VHS格式录像带等，逐渐为消费者提供了另外一种选择，从而获得了受众的青睐，支撑了数百亿美元的家庭录像带市场（销售+租赁）。
彼时，百视达（Blockbuster）、好莱坞视频（Hollywood Video）、影库（Movie Gallery）三家是市场主流的VHS租赁商。最鼎盛时期，全美VHS租赁门店超过1万家，线下门店满足了观众想看就看的欲望，可饱受诟病的滞纳金制度让人爱恨交加——若你超过特定期限依旧忘记归还，滞纳金的数额甚至将超过购买DVD的价格。
1990年之后，进入了互联网普及的黄金年代。哈斯廷斯瞄准了这全新媒介革新百亿美元录像带租赁市场的机遇，开启了Netflix一飞冲天的征程。公司设计了一整套线上选择、购买、租赁影片的系统；包括后台供应链体系打造，为全美用户带来了崭新的互联网影片租赁服务体验。
网上DVD租赁业务在初期并没有引起太多关注，伴随着Netflix愈发势如破竹，想“抢肉”的市场竞争者们坐不住了。百视达在发现门店租赁业务萎缩之后，也建立了自己的在线租赁系统，刚上线时界面几乎照搬照抄Netflix；拥有庞大实体店客户群的零售巨擘沃尔玛，亦曾推出过在线租赁DVD业务。然而，胜利是不可简单复制的，实力更雄厚的百视达和沃尔玛最终倒在Netflix面前，出师未捷折戟沉沙。
《奈飞传奇》（Netflixed: The Epic Battle for America’s Eyeballs）一书告诉我们，荣光是靠自己挣来的。从一个点子到可持续的业务，从获取流量到实现转化，从确定方向到建立核心竞争力，每一步都有巨大的鸿沟需要跨越。这其中需要缜密的分析、敏锐的直觉、豪赌的勇气，以及随时准备抛开一切、重新来过的魄力。
“飞天一式”：放弃DVD销售，专注租赁事业。
刚成立时，Netflix即与DVD厂商结盟——在DVD包装盒里放上Netflix的优惠券，如此，购买了DVD机的人可以免费从Netflix租影片看。但大多数客户用完优惠券后“不再回头”，无奈的Netflix转而在DVD销售业务上费劲，后被哈斯廷斯果断叫停，他要求团队必须想办法把租赁业务做成。
伦道夫为此煞费苦心，提出了家庭套餐、连续交付、队列清单的点子：用户每个月付20美元，可一次性租6部片子，没有归还期限、没有滞纳金；而只要有借有还讲信用，用户能够自动获得新影片；还可以将想看的片名列入队列清单，系统从中进行推荐和交付。
1999年9月，Netflix在网站上给一小部分用户提供了“三位一体组合拳”，订阅方案是每月付15.95美元保证一次性租4部影片，因用户转化率立即出现显著增长，该方案得以全面推行。网站业务量在3个月内增长300%，每周达到10万张DVD的出货量——一个有趣的细节是，从“20美元、6部”到“15.95美元、4部”，精确的数字怎么定下来的？原来，Netflix在专门的测试场所邀请了一批实验对象，提供每月X美元租Y部影片的选项，如果选项被拒，哈斯廷斯就给房内传一张纸条，指示降低价格或增加影片数量，最终找到了平衡点。
“飞天二式”：单张租赁再见，订阅模式王道。
在订阅用户数量狂飙后，腰板挺直了的Netflix决定取消单张租赁业务，付月费的订阅服务将成为“唯一”。与此同时，和DVD制造商联合推出的优惠券计划也作废，代之以“提供信用卡号，获得一个月的试用期”。这么一来，部分用户的流失是必然的，但郎心如铁的哈斯廷斯力排众议，不留余地——为了生存，Netflix必须将有限的资源集中投入到行得通的模式上。
百视达和好莱坞视频想必后悔不迭，因为哈斯廷斯曾希望以一千万出头的价格把Netflix卖出去，而巨头们却对心里认定的“亏本小生意”兴致缺缺。Anyway，在自己亲自拉来的投资到位后，哈斯廷斯大开杀戒血洗管理层，许多初创团队成员被清走不说，连伦道夫也受到了排挤——Business is business. 文艺青年扎堆的浪漫主义小作坊，被大锤砸成了以工程师为主导（毕竟，哈斯廷斯是工程师出身）的高度重视纪律的公司。
“飞天三式”：优化推荐算法，发起全球竞赛。
2002年5月，Netflix成功上市，大佬们眼热了。
沃尔玛跟风的网站难以激发用户的想象和强烈渴望，不足为惧。相比之下，睡醒了的百视达更棘手。2003年中，百视达组建了自己的在线团队，还派了“探子”去收集Netflix各方面的情报。2004年7月，百视达在线推出测试版，市场反应剧烈，Netflix股票遭到大规模抛售，股价在一周内下跌60%，重新回到发行价。
但Netflix的技术基因决定了它的命运。其内容推荐系统Cinematch，采用用户客户群组推荐算法——创建客户群组，将群组内部高评分电影推荐给未租用的用户——使得用户黏性一再走高。事实上，哈斯廷斯本人亲自参与了Cinematch的优化，在随后日子中，该系统不负众望，始终是Netflix的核心驱动引擎，算法效率不断得到改进。2006年，公司甚至耗资100万美元举办算法大赛，以之奖励将引擎推送精准率提升10%的团队。
也正是在2006年，“百飞大战”已至白热化阶段。百视达推出一款结合在线DVD浩瀚目录和线下门店便利性的“并网”服务，再挫Netflix股价。但大概是天佑Netflix之故，百视达CEO突与股东发生“不可调和”的矛盾，宣布离职，继任CEO全盘推翻并网计划，百视达在线快速增长戛然而止，Netflix反弹了——关键是自身素质还得过硬。值得补充的是，Netflix为当年的算法大赛提供了有史以来公开过的最大数据集，包含1亿订阅用户对6万部影视片的10亿次评分；而在接下来的3年中，共有来自186个国家的4万多个团队参加，为了每一次0.1个百分点的进步而竭尽全力。这次竞赛，让Netflix的推荐算法全面升华、难以超越，它更是一次成功的营销活动，硅谷新星Netflix，自此愈发深入到消费者心中。
流媒体时代：狠抓内容，to be continued
视频服务的终极形态，会是将内容直接通过互联网传输给用户——哈斯廷斯20多年前就这么断言过了。
10年前，DVD租赁市场盛极而衰，数字交付兴起，Youtube和iTune引起了制片厂和发行商的极大兴趣。迪士尼首先跟随潮流，将正版影片放在iTune上供用户付费下载；哈斯廷斯同样看好Youtube，但考虑到此时宽带的普及率仍十分有限，Netflix动起了视频播放软件的脑筋。同时，公司开始涉足影视剧制作，积极投资那些有价值的低预算电影，借助独家内容进行差异化竞争，且顺带又圈了一波粉——观众和电影圈喜欢这样。“见好不收”的Netflix再接再厉，和电影明星、电影导演联合举办音乐会、观影会、野餐会、运动会……私人化的情感纽带越来越紧密，在每年的消费者满意度调查中，Netflix遥遥领先。
流媒体时代，Netflix的流媒体服务保持心计、保持与时俱进。其播放软件包含了记录观影行为的功能，用户重放过哪些片段、跳过了哪些片段、在哪些场景暂停、需要花多长时间来决定放弃一部影片等，全逃不过毫不掺假的记录。这个记录系统比评分系统或面对面的访谈更能反映用户的真实观影偏好——用户可以为了装有品对一部散漫拖沓的文艺片赞不绝口，却无法对播放软件掩盖不停拖动进度条的事实。
2008年初，Netflix的播放软件进入LG机顶盒和XBox，并很快成为200多种互联网设备的预装软件。在哈斯廷斯看来，Netflix正是互联网电视的先行者，将取代有线电视、卫星电视等标准化的交付渠道，为用户提供个性化的内容。也就是说，在业已摧毁两种类型的影碟租赁商业模式后，Netflix预备把电视也送入坟墓。
2011年，哈斯廷斯又铁面无情地宣布，“拆分DVD租赁业务和流媒体业务”，任DVD租赁业务自然消亡。Netflix老一批忠实用户的心灵受到了深深的伤害，秒留几万条牢骚满腹的“咒怨”，有些公司内部人士也认为，一意孤行的哈斯廷斯“吃枣药丸”。然而，故事的后续，你我有目共睹：哈斯廷斯“对拆分表示抱歉”了，宣告“此事暂缓”了，《纸牌屋》热播了，Netflix凤凰涅槃。
至今，Netflix的“飞天四式”，仍然正在进行时——流媒体时代抓内容，to be continued。过去已逝，未来不远，当你手握用户偏好数据、10余年积累产业资源，以及每年数十亿美元现金流的时候，高歌猛进做原创，恰是势之所在，是对强势制片厂的必要反击。另一方面，原创内容能让你在激烈的市场竞争中脱颖而出，立于不败之地。
2012-2016年，Netflix原创剧数量增长了30倍；其与传统电视台相比，进军原创的优势主要体现在：
不断增长的预算和开发、激进的资源获取策略。
有“数据模型结果+专业人员判断”托底，Netflix的订阅方式具有强大的规模效应、经济效益，“不差钱”的公司，持续追加内容投入，到2018年，Netflix的内容投入成本达80亿美元，已经超过主流有线电视台的投入，并成了好莱坞最大的买家之一。为进一步聚集优质资源，Netflix简直“壕无人性”——合作方能在项目敲定后提前获得全额现金支付；与制片方签约经常省略试片环节，直接预订两季。Netflix真正在乎的是订阅数是否增长，不怎么care评分、播放量等因素；为培养忠实用户，做系列剧要舍得花钱——很多时候，第一季没红并不意味着什么，放长线才能钓大鱼。
重视自由、人才的文化，对传统的颠覆。
《好莱坞报道》曾撰文，在Netflix，上至负责原创内容的副总裁如辛迪·霍兰德（Cindy Holland）者，都没有私人助理——大牌经纪公司可以轻易让迪士尼CEO回电话，但霍兰德不回就不回。而Netflix前CHO帕蒂·麦考德（Patty McCord）在《奈飞文化手册》（Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility）里更指出：第一，员工做事要像老板，无论在哪个岗位，都必须被培养从高层视角看问题。第二，战略要透明，沟通要充分，所有事情摆上台面讲，效率，这就是效率！第三，薪水不是秘密，公司的薪酬体系建立在各人对结果的贡献上，与员工的资历、老板的偏爱无关；此外，无论公司表现是好是坏，尽力工作的员工，理应拿到业内顶尖水平的报酬。第四，永远招募“绝对匹配、绝对优秀”的人，“最佳福利不是请客吃饭和团队活动，好同事胜过一切”；但挑剔员工的同时，人情味不可丢弃——“你要跟离开的人好好说再见”。
Binge-viewing（即一鼓作气看一部剧）模式，让观众形成不可逆的观影习惯。
有线电视的操作惯例是一周播一集或者一天播几集，单集间隙充足的广告位，及结尾留个悬念也属常态。然而，在互联网时代，用户面临无穷诱惑，精力很难集中，Linear TV模式不出意料地被打入了冷宫。此际，Netflix利用自身专注付费、可完全无视广告的特点，让用户能在最短时间内凝神观看完整季内容，革新了视频产业和用户互动的方式。2016年的一项调查显示，61%的Netflix用户是Binge-viewing型，64%的用户一年至少Binge-viewing一次。千万别小看这“一丁点儿的创新”，Hulu、Amazon等流媒体平台可都在跟进，Netflix因Binge-viewing一下子把有线电视甩在身后；并且，消费者的消费习惯是再难逆转的——我都能Binge-viewing了，哪还耐烦等着追剧啊？
对中国在线视频产业的启示
“我必须学习政治和战争，这样我的儿子就有可能自由地去学习数学和哲学。我们的孩子应该去学习数学、哲学、地理学、自然历史以及航海、商业和农业，以便于再为他们的孩子创造去学习绘画、诗歌、音乐、建筑、雕像及编织、瓷器的机会。”
约翰·亚当斯的这段传世语录尽显美国人的务实精神，纵观Netflix的荣耀之路，恰恰不折不扣地贯彻着实用主义的宗旨——我必须先利用一切技术手段，筛选、锁定核心客户；然后，我应该集中火力用自家的高品质内容不懈攻心，牢牢控制住他们。做原创，不啻形成了内容制作和发行渠道的闭环，修筑起更高的壁垒。Hulu、Amazon、NBC、FX、迪士尼、华纳、苹果等虽紧追不舍，急欲在流媒体内容产业占山为王，但仅就当下而论，Netflix使后到者望尘莫及。
戏已开场，座无虚席。近年来，Netflix的成绩单着实漂亮，其中不乏惊艳之作：《女子监狱》（2013年播出第一季）描绘辛辣重口却又温情有爱的狱中浮世绘，你以为的恶之花，或许能结出酸酸甜甜的果子；《马男波杰克》（2014年播出第一季）的台词字字戳心，活着似乎比死更冷，但百年孤独里，当有值得付出的东西；《毒枭》（2015年播出第一季）现实刺骨，英雄和枭雄、谋杀和鲜血伴随着动人的哥伦比亚舞曲，看客感慨之余，只想倒上一杯智利红酒、点上一支烟；《超感猎杀》（2015年播出第一季）是《黑客帝国》后沃卓斯基姐妹特意烹制的一道迷幻大餐，夹带私货无数，味道“龌龊（老）司机”得非常正宗；《怪奇物语》（2016年播出第一季）向征服了一代人的 80 年代经典文娱作品致敬，观感酷肖斯蒂芬·金写了个斯皮尔伯格带着小伙伴去寂静岭打克苏鲁的故事；《王冠》（2016年播出第一季）片如其名，主角正是英国女王伊丽莎白二世，每一帧画面仿佛都在骄傲地、不遗余力地燃烧着经费；《爱，死亡和机器人》（2019年播出第一季）玩遍当今最高段位的动画游戏，除了炫技，人们还看到了五花八门的黄暴版“十分钟年华老去”……题材天马行空，体裁不拘一格，如果说HBO开拓了内容付费新空间，也开拓了精品驱动平台模式，那么Netflix则是付费订阅规模化之后的集大成者。
第70届艾美奖上，Netflix获得了112个提名，实际斩获23个奖项，与内容为王的鼻祖HBO持平，堪称本届艾美奖的最大赢家。眼看驾驭自制剧集已然轻车熟路，Netflix飞着飞着，航道“一不小心”又偏到了电影界：2016年，并未在院线上映的《第十三修正案》，获第89届奥斯卡“最佳纪录长片”提名；2017年，《泥土之界》在纽约和洛杉矶的院线内上映了一周，获第90届奥斯卡4项提名；2018年底，交互式电影《黑镜：潘达斯奈基》推出，观众于观影过程中所作的不同选择，将决定影片的最终结局；在第91届奥斯卡金像奖上大放异彩、拿下3座小金人的《罗马》，全美先公映了3周多，尔后Netflix再“首播”……阿莫多瓦不爽了，“我个人觉得，不应该把金棕榈大奖颁给一部大银幕上看不到的电影（指Netflix的《玉子》绕过了法国院线）”；诺兰不爽了，“将影片在流媒体、院线同时发行的做法，愚蠢”；而就Netflix电影在奥斯卡上能和院线公映的电影得到相同待遇这一点，斯皮尔伯格也不爽了：“一旦电影变成了电视的规格，就是电视电影，如果这个show好看的话，可以得到一个艾美奖，但不应该得奥斯卡。”“我认为，这种在没几家影院上映了还不到一周的电影，是不应该有资格提名学院奖的。”“支持更加限制流媒体平台出品的电影。”新矛盾浮出水面，野心勃勃的Netflix为自己惹来了更大的竞争对手：传统的内容制作商和发行商。可以预见，未来几年，龙争虎斗将更加精彩。
染指原创电影、开发综艺节目、强化内容采购、布局全球业务，Netflix真正跨入顶级互联网公司的殿堂。如今，一边源源不断投放原创精品内容，一边针对不同市场开发“本土特色”作品，已在世界多国开通了服务的Netflix，孵培出新一批忠粉，其高速增长的国际会员印证了公司国际化战略的成功，哈斯廷斯甚至认为日后的用户结构将是“70%-80%来自海外”。
行文至此，想必读者也忍不住想问，Netflix飞的理由，究竟对中国的视频网站有无启示？
由于国情和消费习惯的原因，差异确实存在。中国用户不太情愿为内容付费是困扰行业多年的魔咒，何况，在产业链优质资源的供给上，中国本来就相对稀缺，等原创高品质佳作常常是望眼欲穿——书到用时方恨少，很多好东西需要花天价去采购版权——钱到月底不够花。因此，我们的“中国特色”以前基本就是正版内容免费观看，通过插播广告获得收入。但，加入广告必首先考虑流量，而流量至上难保质量无虞。
此外，在线视频本质上是个烧钱的无底洞，广告营收远远无法覆盖版权、带宽等巨额开支，短期内盈利无望。别忘了，我国卫视向更多观众传输节目的边际成本为零，同时收看人数从1000万增至1亿，无需增付成本；视频网站则不然，500万人同时收看不瘫，到5000万、1亿了呢？届时，追加的服务器、带宽费用，怕是一笔吓退普通广告主的天文数字。而当行业亏损成为常态，意味着竞争门槛极高，所以，中国的在线视频行业成了BAT的天下，它们分别扶持的爱奇艺、优酷、腾讯视频，才算“第一梯队”。
当然了，时代在发展，历史的进程推动进步。运用大数据、发展付费用户、建内容宝库，亦是中国在线视频目前可以学习的方法论。一方面，与父辈文化消费观念不同的新一代用户逐渐成为主流，他们愿为优质内容付费，并已被证明享受付费后得到的“特权”（如一次性观看更多内容）——因为满意服务，忠诚度渐渐提高；另一方面，支付宝、微信支付的兴起，极大方便了支付流程。
难学的是Netflix动心忍性的步履不停：满足不断演化的用户需求，鲜明的企业文化保持创始人和团队成长、成熟，致力于探索产品、营销和模式创新，把握市场中的趋势、资本和竞合关系。
一朝飞天，永无歇息，否则折翼，碎首糜躯。
